一、项目背景分析
商业银行是金融产业链中历史最为悠久，地位最为重要、也是国民经济发展最不可或缺的核心支柱，商业银行的健康发展与一国的实体经济发展息息相关，随着近年来国内外市场环境的变化，特别是“新冠”等不确定因素的增加，新兴经济体增长出现了整体放缓的趋势，全球经济贸易摩擦和地缘政治风险不断增加，一方面，我国宏观经济处于新旧动能转换的新时期，对金融提出了新的要求；另一方面金融行业的改革和创新，互联网金融的冲击与挑战，数字化革命带来的技术革新等等都让传统金融行业面临巨大挑战和变革洪流之中。
“客户行为与需求的转变、科技金融的竞争加剧、日新月异的市场变革”逐渐成为了新常态下银行业需要面对的发展趋势，在未来的竞争中，谁能够把握趋势，顺应市场的要求，才能在变革发展中获得进一步的竞争优势，保持长足稳定的发展空间。
1.客户行为与需求的转变
主要体现在客户对银行服务的期待在发生变化和升级，银行客户在移动互联网的时代背景下，希望银行主动革新系统和流程，为客户提供更快捷、更方便、更安全的金融服务；与此同时，银行客户对于定制化服务、个性化产品以及业务透明度等问题关注度也在不断上升，在选择银行时也更倾向于选择那些市场口碑良好，服务便捷多样，更灵活更敏捷的金融服务机构。
2.科技金融的竞争加剧
近年来，人脸识别、大数据、云计算等前沿科技的广泛应用，特别是在金融领域技术创新日趋成熟，越来越多的银行核心业务逐渐数字化，与此同时，零售银行业务中，客户与网点的互动频率和次数不断下降，特别是数字人民币的进一步推广，金融脱媒的趋势严峻，越来越多的科技企业和核心客户利用技术加持金融牌照，进一步导致金融业务的竞争日益加剧，传统银行业对于科技和数字分析领域的人才储备和分析能力存在短板和滞后，也导致了传统银行在数字化变革面前略显不足。
3.日新月异的市场变革
全球经济环境呈现出多元化的发展趋势，特别是不确定性的政治、经济环境让金融机构难以寻找利润增长和稳定发展的良好机遇，增加了金融机构的风险管理的难度。
针对近年来银行业宏观金融环境背景，“存量提升、增量创新、能力重塑”成为了中国银行业必须要面对和解决的三大核心课题。
面对银行转型发展的时代背景，作为银行的基层管理者，如何应对日益激烈的市场竞争和飞速变化的人员特点，如何平衡好日常经营行为与管理行为之间的矛盾冲突，特别是在疫情常态化的背景下，“工学矛盾”日益突出，数字化加持下的培训项目如何帮助管理者提升管理能力，在银行业转型的大背景下，我司设计了“管理场景结构化”混合式人才发展项目，着力强化基层管理人员抓班子、带队伍、做表率的管理能力，善学习、通流程、懂产品的业务能力，会经营、拓市场、提份额的营销能力，重诚信、提服务、抗风险的服务能力，能统筹、有创新、善沟通的个人能力，切实帮助管理者提升履职综合能力和核心竞争软实力。
二、项目设计
项目目标
（1）组织战略绩效层面
本次培训项目的组织需求是为了更好的适应银行业新时期的转型发展，以基层管理者为核心，作为培训资源支持部门培训的总体目标就是提升达成组织目标的关键人员的能力，经过前期对分行培训组织者的沟通调研，本次项目的培训对象为基层管理者。
（2）业务绩效达成层面
业务绩效差距、业务面临的问题、重点业务问题等关键问题需要借助分析工具进行分析和确定，本次培训项目组织方确定以管理能力提升为主题，通过组织调研与分析，找到相关业务绩效差距的具体标准及分析相关问题产生的原因，并针对其中的人员能力差距进行培训干预措施的设计和实施。
（3）员工个人发展层面
本次培训将涵盖员工胜任岗位需求与职业发展需求两个方面。
胜任岗位需求主要包括基于岗位的任职资格技能和为更好的取得组织绩效而产生的能力要求，本次调研将集中针对后者进行分析，锁定影响达成绩效的关键员工个人差距和影响因素，并针对性干预和改善；
对于职业发展需求，主要是基于组织目标中对于培养适应未来发展需要的管理人才这一远期目标，通过培训项目进一步提供学习机会和锻炼平台，为组织培养和发展人才。
设计思路
（1）进一步明确管理者的角色认知
培养对象对于管理角色认知出现偏差，这种认知偏差体现在日常事务处理过程中，主要体现在时间管理、团队管理、自我管理等多个方面，认知偏差给培养对象带来错误的角色定位，甚至认为自己并不是管理者，不需要在日常工作中辅导和关注员工，只要将上级行任务指标完成，其他工作并不重要，在日常管理行为中就体现为过度强调员工的个体差别，片面认为员工工作态度和动机是影响业务结果的唯一因素，进一步忽视管理者应尽的职责和义务，最终导致网点员工士气低落，影响业务结果的达成。
（2）系统提升培养对象的“理事”能力
培养对象出现的对工作任务指标理解和分解、对事件紧急程度的分析、应对突发事件的能力、对非常规事件应急处理等情况，核心问题都是在“理事能力”上出现了欠缺，在对培养对象进行系统性管理常识导入之外，跟要利用管理场景对分析问题、解决问题的思路进行锻炼和提高，只有帮助培养对象建立基于管理者岗位角色认知基础上的核心“理事”能力，才能真正达到分行对培养对象管理能力的期待。
（3）针对性提高培养对象的“管人”能力
“管人”的能力主要集中表现在团队管理与薪酬分配、团队沟通协作、跨年龄段沟通等问题上，任何管理行为最终的落脚点还是在人，如何利用管理行为发挥和引导员工行为发生改变，是每个层级的管理者都应该学习的管理学方法，同时还要意识到，管理者正确的角色认知和“理事”能力，才是科学“管人”的依据和基础，所以利用培训手段将三者统一于真实业务场景，利用辖区内的标杆经验和场景演练的方式，帮助培养对象的管理能力提升。
三、项目实施
1. 关键步骤
（1）前端分析，知识输入结构化
本项目将试点分行全辖在职基层管理者按照入行时间和工作年限分为三个学习群组，每组参训时间统一设计为3个月，为了符合成人学习习惯养成规律，保证培训质量，在项目设计之初，就结合项目调研情况，并调取近三年来对基层管理者培训项目历史数据总结，通过历史数据分析和总结反馈，总结出针对网点负责人的基层党务工作、战略执行力、团队组织力、业务专业性和个人通用力五个方面能力提升进行课程设计，同时引入“团队任务分析工作坊”，利用经验萃取与知识管理，将标杆经验和关键任务进行场景化、结构化梳理，并汇通业务专家和内外部讲师团队，共同设计针对性的课程内容，形成培训内容框架和体系。涵盖了基层管理者管理能力提升模型的各个板块。在确定基层管理人员管理能力模型框架的基础上，通过培训信息系统，梳理统计历年培训评价和需求较高的课程资源和师资资源，由项目组针对每一门课程进行调研访谈和结构化梳理，一方面保证知识体系的完整度，另一方面保证各模块内容的相互连接。同时在梳理知识结构的基础上，按照四个场景、六层维度设计知识测评题库，由业务专家和项目组共同完成前端测评系统的搭建。
（2）中端控制，场域学习场景化
为了最大程度克服“工学矛盾”带来的学习障碍，本项目没有安排传统的授课形式，采用的是线上线下一体化模式。
线上学习通过前端测试成绩与学习资源匹配的方式，通过数据分析，形成“画像式”个性化学习清单，学员可以利用碎片化时间，自主选择时间段完成学习任务。学习的时长是根据线上测评系统，对学员的基础管理水平进行测试，并根据学习策略，形成差异化的学习方案和学习计划。学员在学习期间内，完成必修课程的相应课时，选修课程根据前测结果，进行个性化匹配，总体学习旅程总体学时相当。在学习场域搭建方面充分利用数字化技术，将前期梳理的典型管理行为和知识，与真实业务场景建立连接，通过智能对练平台，通过智能语音识别对话技术，让管理者能够在模拟环境中练习管理技巧和反馈技能，同时进一步加强对所学知识的理解和掌握，推动学用转化。
本次培训项目在线下培训一改以往传统的“全民教育”模式，在项目设计中引入了竞争淘汰机制，创新设计了综合业绩优秀成员组成的“卓越班”和综合业绩良好的“超越班”。并针对不同的培训需求设计了不同的培训内容，其中“卓越班”中安排了“T型人才发展计划”、“管理教练证书认证”、“璀璨之星打造训练营”等一系列专业优质的人才发展培训内容。帮助组织发现和培养绩优员工，同时不仅协助组织弥补管理人员的短板和不足，更要拓展思路，开拓眼界，提供面向未来的管理逻辑。
（3）终端跟踪，工作学习一体化
根据成人学习的“721”法则，在项目中也针对业务主题和学员的学习情况，设计了实践验证环节，作为管理者，既要把管理知识和技能融会贯通，又要能够在实战中解决业务难题，所以学习项目除了知识输入和转化，还向业务实践做了延伸。
参训学员作为业务教练把前期开发的资源对所管辖的员工进行系统培训和在岗辅导，促进学习转化，补足专业知识和技能短板的同时，促进队伍内在状态提升，同时通过培训对业务教练在岗辅导技术能力进行提升，将业务教练本领的传导由经验式低效化升级为结构式高效化，培养一支在岗辅导“能师”，带教一批“高徒”成长。通过真实业务，试点分行在指定课题上实践分析，推动任务落地检验成果，并不断复盘反馈优化，为后续在其他专业设计竞争力提升项目时优化培训模式及内容提供参考。
2. 项目运营管控
本次项目为复杂的学习项目区别于以往的常规培训项目，所面对的学员体量和工作任务都是指数级增长的，例某试点分行参训学员为全量基层管理者，覆盖率为100%，学员人数为1000余人。为了更好的完成好项目设计工作，项目组得到了学院和分行各级领导的高度重视，学院为项目配备了专职项目经理和两名线上班主任，主要负责项目前期设计、中期运行和后期总结整理工作。学习资源开发部门负责全量学习资源的开发和优化制作，一方面设计了学习资源开发工作坊，充分分析和设计课程内容，另一方面，优化设计学习资源的呈现方式；远程教育部门负责线上平台的搭建和维护，本次培训项目设计了游戏化学习模式，采用通关方式，增强学习的体验感；客服中心团队提供培训过程中的线上运营，通过学习社区的预热、谈论和答疑，激发学员学习兴趣，保持学习热情；同时组建了数据分析团队，针对项目过程中的相关数据进行实时整理和分析，特别是根据前期的数据“埋点”整理分析学习行为数据；同时协调外部资源引入了智能语音训练系统，提升项目的实战效果。试点分行方面，每个二级分行都配备了一名管理员和班委，项目组共同努力确保项目顺利实施。项目运行过程中分行定期通过内网全辖通报学习情况，根据重要性分别抄送了二级分行人力资源部经理、二级分行分管行领导、省分行分管行领导。
四、项目实施效果
“四维评估”体系的探索和搭建
本次学习项目定位为混合式学习发展项目，根据学习任务和目标的设置，在评估阶段并没有采用传统的“柯氏四级”和“ROI”投资回报率测算，而是结合项目实际与需求方共同探索了“知识输入、能力提升、绩效改进、环境改善”的四维评估体系。
“知识输入”的评估体系
以“知识输入”关注的是学习者应知应会的知识，考虑的是学习者在课堂上对知识的掌握情况。因此学习过程中一般将“课程目标”的达成作为实施后的评估标准。在具体测评上我们采用的测评方法：首先，结合培训前的对知识结构的梳理，制定课程考核目标；其次，采用智能训练和知识通关等方式，对学员知识掌握程度进行测评；最后，建立可视化知识图谱与成绩查询体系，帮助员工了解问题，弥补差距。
例如：试点分行建立的可视化知识输入评估系统
“能力提升”的评估体系
以“能力提升”为目的的评估体系，关注的是学习者工作能力的提升和关键业务问题的解决。这类评估目标有以下两种。一种是针对工作能力提升的，即以提升学习者的工作胜任能力为目标。检验这种目标是否达成，需要在学习前和学习后的一段时间，通过对学习者能力状态进行测评，对比前后的能力数据来检验学习者能力提升的效果。另一种是针对关键业务问题解决的，即以形成某个问题的解决方案为目标。这种目标主要针对某个特定的工作问题，因此在项目结束后需要形成针对这个问题的“特定成果”，这个成果就是日后解决这个问题的方法。在测评方法上，项目设计了一系列业务主题工作坊，在工作坊上通过业务分析与推演，模拟工作流程和情景，通过总结汇报进行整体性评估。
例，某试点分行针对对公营销方案进行了研讨和汇报，形成了一系列工作思路。
“绩效改进”的评估体系
以“绩效提升”为目的的评估体系，关注的是学习者绩效的提升。绩效目标从具体的工作中来，因此这类项目的实施步骤及评估需要紧紧围绕学习者的具体行动来开展，该类别的评估方法，主要依靠主办方和项目组的后续跟进，特别是在实践项目主题锁定上，来自于实际的业务主题，通过绩效分析和原因分析，借助所学的管理方法和理念，推动团队任务的实行和绩效任务的达成。
例，某试点分行针对当前业务主题，开展绩效改进工作坊，针对六类课题探寻核心关键因素，设计干预措施，并最终取得业务达标。
“环境改善”的评估体系
以“环境改善”为目的的评估体系，关注的是组织的成长，通过“学习型组织”的建设，提升组织的“软实力”。这类评估关键在于关注“自组织学习”的理念和氛围，需要组织行为的变化和改善。
例，某试点分行在项目中在组织层面沉淀了学习型组织的一整套理论方法，通过培训项目交付了一套系统，我们称之为“知识—能力”转化系统，贯彻“工作学习化、学习工作化”的组织学习理念，将组织中的显性和隐性知识转化成为真正有助于员工工作的实践能力；交付了两份资源，一份为培训学习资源开发过程中沉淀出的专业课程资源，在场景化萃取过程中，呈现的不仅仅是教学资源，更多内容形成了或优化了组织工作流程和标准，将组织信息壁垒进一步打通；另一份就是项目运行过程中设计开发的绩效支持资源，这些资源在保证培训对象将效果转化落地的同时，也形成了科学有效的管理工具和流程表单，这两种资源本身对于组织管理具有重要意义；交付了三支队伍，高潜人才队伍，通过柔性团队的行动学习锻炼，以及复盘展示，为分行人力资源工作提供识别和培养高潜人才的辅助。辅导师队伍，学习型组织的中流砥柱，运用教练技术、员工辅导技术；结合辅导师工具资源，为组织管理优化提供支撑。讲师队伍，学习型组织的主阵地，通过专业的内训师系统培养，并结合课程开发技术，对专业领域知识的梳理和设计，通过分行业务专家的精彩讲授，全面提升培训的针对性；交付了四种技术，学用结合的向学员传递了以绩效改进、流程管理为代表的管理技术；行动辅导、员工成长为代表的教练技术；课程开发、案例开发、知识管理为代表的培训技术；反馈跟踪、团队协作为代表的辅导技术。并且分行能够自主发挥组织学习的效能，不断迭代开发。
五、项目总结
1．基于绩效改进的项目设计
绩效改进的方法是希望能够给管理者提供一个思路，就是关注行为代价，它能给我们看到一件事的解决还有更多的可能性，管理者应该想办法帮助员工更高效的工作，从管理端去深入想办法，让员工端或者执行端浅出的去工作，这种深入浅出的方法可能比只给员工一个目标更加高效。简单来说绩效改进就是运用选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。绩效改进本身不仅提供一种理念，也同时提供一整套方法论，包括利用行为工程模型来分析绩效差距的原因，区分个体因素和环境因素，通过改变环境因素来促进个体因素的效能，并找出现实状况与组织期望之间的差距。同时运用关键价值链工具，梳理具体业务中行为原因与绩效结果直接相关的关键行为和要素，理清业务流程和关键节点，通过对比，选择和配置与之相对应的解决方案。最终通过融入全流程的评估与反馈，不断调整和优化达到投入最少，提高绩效最优的目的。本次调研针对分行对基层管理者管理能力的组织需求，调研目前基层管理人员工作现状、了解分行对基层管理者管理能力的期待和要求，分析调研对象工作现状与要求之间的差距并提供干预措施建议和培训方案。具体见以下流程图：
图1.需求分析流程图
为了科学选择干预措施，精准定位培训方向和具体内容，我们结合分行的项目背景和基本要求，分析培养对象的管理能力现状，对标模型和标杆经验，寻找差距，设计干预措施。我们选择经典的BEM管理模型为调研分析工具，即“绩效（W）=有价值的成果（A）／消耗成本的行为（B）【W=A／B】”。
BEM模型是原因分析的主要工具，可以评估出管理者的管理能力现状与期待之间的差距。
2.基于“库伯学习圈”理论的运行设计
库伯认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。根据库伯学习圈理论，设计本次培训项目，基于“从行动归纳出经验，把经验升华为规律，再用规律指导行动”的成人学习基础理论，利用“线上+线下”综合化学习过程，将网点负责人能力素质和工作实践相结合，将项目设计为“知识+行动+经验”等三个模块，分别线上知识输入，线下辅导与实践，课题演练与复盘总结等立体化培训方式提升学员的综合能力。
3.基于知识管理的测评体系搭建
本次培训项目，在总结既往培训经验的基础上，充分结合目前分行的经营实际和学员的工作场景，利用成人学习原理和组织知识管理的层级模型，设计了知识差异性维度（深度）和知识一致性维度（广度）不同考察方式，并结合人力资源管理的任职资格能力（成长路径）和岗位适应能力（胜任能力）考核体系，打通培训与业务的之间的数据壁垒，设计了具有分行特色的考察模型：（如下图）
六、项目特色与创新
1.数字化赋能
在正式学习前，项目组充分与授课教师进行调研和分析，结合课程内容开发了包含四个层级维度的测试题库，进行数据分析的“埋点”工作，并通过线上系统对学员进行培训前测试，根据测试的得分情况安排参训相关课程，个性化匹配学习资源，同时进行总量控制，总体学习旅程约为35课时，每个课程根据时间长短被设计分为3-9小节，便于学员分段学习。同时根据项目运行期间的学员学习行为的数据分析和反馈，形成完整的学员评价体系。
2.游戏化通关
学员根据训前测试，由系统量身定制适合学员的18至34门培训课程，由学员在规定的学习周期内自主安排时间参训。每门课程学完后都有一个针对性的学习测试，若两次测试均未达及格线，则无法继续学习，需要联系班主任解锁。此功能设计主要是防止学员挂学，增强培训效果。同时学习过程采取“通关”制，增强学习任务的挑战性和趣味性，同时配合班主任的学习提示和进度公告，给予学员学习过程中的及时反馈。
3.智能对练系统
本次培训项目首次定制化设计开发人工智能对练系统，通过对管理场景的真实还原，结合学习资源框架，梳理典型管理场景，帮助学员在系统化学习后，实时进行场景化的实战和演练，模拟真实管理对话，推动学习成果的转化，帮助学员从知识到行为的跨越，同时结合不同的年龄结构和对智能产品的接受情况，系统设置了语音识别和文字识别两种练习模式，充分考虑学员的体验多样的学习场景。
4.PDP测试
美国PDP个性特质发展测试可以帮助学员准确、清晰反映个人在过去3个月内的工作状态，了解自己的能量水准、压力大小和满意度，以及在工作中的个性调整和努力方向，诊断自己的工作状态，帮助管理压力，做恰当的工作角色调整，修炼个人领导力，成功应对挑战。帮助管理者了解学员的三个状态：包含自然本我（特质类型，逻辑，工作风格，能量）；工作中的我（特质调整，满意度，能量损耗和剩余能量）；他人眼中的我（特质类型，决策风格，工作风格）。
5.学习工作一体化理念升级
该项目集中体现了近几年我司对人才发展项目的综合认知，特别是在“工作学习化，学习工作化”的理念不断迭代升级过程中的实践历程。
在项目设计上，从满足组织需求出发，坚持组织绩效分析为核心，将需求方提出的专业知识和技能培训需求转化为真正的业务需求，真正提升培训针对性、有效性。
在方法技术和专业工具上，该项目在充分发挥我行现有师资、课程及同业经验优势的同时，结合了各阶段的实际需要充分借鉴现有的前沿培训工具与方法，积极引入先进培训理论，强化行动学习，助力各阶段成果的交付。
在学员身份上，充分调动学员的积极性与参与度，学员在项目不同阶段角色有不同改变。培训项目实施过程中学员既是理论学习者、行动参与者，更是培训内容的实践者、宣讲者和客户经理的辅导师。在理论学习环节，学员学习了带队伍、提高工作绩效的方法和手段；在行动学习环节，学员既是信息的接收者，学习带队伍、调动员工积极性的经验、方法和手段，同时也作为项目的内容专家成为资源的输出者，与老师一起为交付各阶段成果群策群力；在实战环节，学员更是客户经理的在岗辅导师及业务教练，对所学内容进行宣讲和转培训，对客户经理实际营销工作进行指导。
在运行实施上，分阶段实施的设计，利用数据化赋能培训，个性化学习内容，结构化的知识体系搭建，用“减法”帮助培训提高效能；场景化智能对练系统的引入，用“加法”提升了学员的学习收获和体验。
