前身为美国培训与发展协会(ASTD) ，它是世界上最大的专注于人才发展领域专业人士的协会。ATD的会员来自全球120多个国家，在过去70多年来每年都举办国际会议会展，并吸引来自90多个国家的10,000多名业界人士参加这盛会。
“ATD全球卓越实践奖”是业内非常有分量的一个奖项。今天就为大家介绍一下，新奥大学是如何获得“ATD全球卓越实践奖”的。
【ATD简介】
【新奥大学“ATD全球卓越实践奖”】
在2016年的ATD国际大会上，新奥集团凭借“管理干部轮训”项目获得了变革领导力卓越实践奖，成为了第一家获得该奖项的中国民营企业。
作为项目的设计者，新奥大学执行校长饶晓芸女士接受了本网记者的采访。饶校长谈到：这是一个设计非常复杂的项目。因为它面向的人群非常广，要覆盖集团内大约1700人，做了持续18个月。它使我们新奥大学的伙伴，更加贴近业务、战略、以及战略的执行。在这个变革领导力项目当中，新奥大学进行了很多很多的创新，受到了评委的关注。
新奥集团在2013年发布了整个新奥集团组织变革的方案，集团董事局主席王玉锁先生希望所有的干部都起到带头作用，提高他们变革的能力和管理素质，让他们行动起来。基于这样一个大的意图，新奥大学对项目进行了整体设计。项目的名称叫新奥集团干部管理轮训“。但实际上它是”变革领导力“的培训。
第一、我们打破了“培训，就要做课程“这样的一个假设前提。我们更关注的是，对这些管理干部而言，在变革当中我们真正能起到什么样的助推的作用。在项目推进的这18个月里，新奥大学的项目组和业务部门的领导有非常密切的交流和合作，所以项目能够取得很好的成绩。
第二、我们在专业上做了很多努力，也得到了非常关键的各层级领导的很大的支持。项目的整个过程，其实已经超越了一个培训项目的管理。用我们王玉锁主席的话来讲：它已经变成一个战略变革的项目。在这个项目当中，通过学习的方式让大家掌握了从战略到执行的思维框架和一些新的、具体的工具方法。同时，通过行动学习的方式，让学员把这些方法用在自己的实际工作当中，从而带来实际工作的产出。我认为这是它非常重要的一点。
从项目本质上来说，它是一个大规模的学习活动，里面用到很多行动学习的方式，同时也采用了很多体验和角色的设计，让每个人在历时一年半的培训当中，以不同的角色，进入到不同层级的学习活动中。并通过扮演不同的角色来演练变革当中所需要的工作方法、工作理念。让他看到，当他做了调整和改变后结果会有什么样的不同，从而使我们的文化、工作方法有所改变。
要实施好这样一个项目，首先是新奥大学项目组成员有非常开放的心态，只有打破了“我只是一个培训工作者”这样的职能界线，才有可能让这个项目收获今天的成绩。因为我们跟业务单位已经是无缝连接，大家一起在做这件事。其次，在整个设计当中，非常强调大家要教学相长、要分享、要讲授。新奥大学也通过这样的项目，培养了自己的种子讲师。他们也是我们变革的火种，或者说是推进者。另外，在专业层面，我们也做了很多新的尝试。比如教学方式的不同，我们叫”焦点课题“，焦点课题实际是战略分解的行动学习，我们选了跟新奥集团战略转型非常相关的四个战略主题，每个战略主题都会成立小组并有业务负责人来当组长。新奥大学更多的是负责项目管理进程的推进，还有催化和引导的角色，真正的产出都是业务的伙伴来完成的。项目组负责把产出变成再向下一层级讲解的课程内容，以及去设计给下一层级学员的行动学习课题。通过这样的方式一层一层的把战略分解，并且变成可执行的计划，所以业务单位非常乐意看到开放讨论之后，有价值的产出，并且乐意把这些产出直接用在业务的执行和管理当中，并看到产生有很好的效果。
正是这样的方式，使得我们有机会把柯式四级评估进行了细化和深化，做成了新奥大学的七级评估体系。因为每一级都能看到定性和定量会是什么样的效果。而这些关键在于项目设计的前期设计，必须要针对项目的成果、效果以及它的目标的设定和达成。通过和业务领导有很密切，很深入的探讨来确定目标，然后把目标逐层分解。整个大的项目有三句话的目标，把人群分成了四层，每一层都会针对他在变革里的角色把这一层对应到这三句话的目标里，每一层的目标我们都会定的尽量科学、准确和客观。这使得七级评估可以实现，也使得这个项目，不管是在时间上，还是在空间上，相对于传统的培训项目均有所突破。
关于项目的参与人员， 只有遇到几百人的集中学习，我们才会有协调比较多的短期项目支持人员。但因为新奥大学同时还要做很多其他的项目，所以贯穿整个项目的核心设计人员和项目经理其实并多，一共有四五个人。我本人是全程负责这个项目，所以项目整体的设计、项目过程当中的成果我都会一直关注。但由于项目持续很长时间，前期我的投入是非常非常多的，等到后面第三、第四批，我培养的项目经理就成长起来，可以独立的做项目的运行管理，并会有一个项目组来支持他工作。
关于具体的培训过程，我们将所有参训学员分成了四批，每一批有一个相对集中的时间。比如说在这一两个月的时间内，定向目标人群开始培训。当他们上完课后，还会有焦点课题，所以课后还会有一段持续的时间需要我们跟进，看他们进展的效果，来设计下一层级。根据时间、内容、方式，再做调整。所以虽然“干部轮训”是一个项目，但“设计”贯穿在整个演进的过程中。
同时还要注意，在整个项目的推进当中需要根据业务发展的情况来做调整，比如说选了四个焦点课题，但最终通过汇报的只有两个。所以在讲的时候，实际上只讲了两个。简单的来说，是你没有达到可以做成宣讲课程内容的详实程度和水准。而实质是说，战略思考和制定上，有两个可能不够清楚。
我认为这种方式是可以去其他企业普及的。虽然我们推进的工具和方法是完全西方的、非常理性的方法，但我们让它能够为中国的管理者接受，能够为我所用。并且在新奥内化成了我们自己的一些管理的工具。
我刚到新奥大学的时候，那时还叫职业发展中心，发现有一个现象，大家很爱学习，积极参与很多论坛，并且也会邀请外边的老师来讲课。但最大的问题是，虽然学了很多但是没有真正的用起来。所以这几年，我就会很强调“你必须要用”。只有你用了，你才会知道哪些东西是真正有效的，哪些是适合我们的，才有可能变成我们自己的东西。
今天分享了可以算是我们的成功案例，但那个过程是很痛苦的，为什么目标是理解而不是掌握？设计上会有什么不同?这要求我们的设计人员在设计阶段很深刻的思考和提炼，我们的意图、目标和希望达成的效果，做到以终为始。所以我们共同做设计的时候，大家非常努力的往前走，让我们真正把理论的东西放在实际当中去应用。这个过程很关键，因为有这样的过程，我们才会发现说，有一套自己的方法，真的非常重要。自己对方法论的研究和建设，对一个企业大学来讲，会使工作超越一个一个具体的课程和项目，它才是我们真正体系建设的基础和核心。
